Strategic M&A: Governance in
Public Markets

Am ersten Tag im Programm schärfen die Teilnehmenden den Blick für M&A als strategisches Steuerungsinstrument im Zusammenspiel von Unternehmensentwicklung und Kapitalmarkt – unabhängig davon, ob ihr Unternehmen bereits börsennotiert ist, kapitalmarktnah agiert oder einen späteren Börsengang ins Auge fasst. Sie diskutieren, wie Buy vs. Build, Spin-offs und Carve-outs die Equity Story, die Wahrnehmung durch Investoren und Finanzierer sowie die strukturelle Verwundbarkeit eines Unternehmens prägen. Anhand praxisnaher Szenarien reflektieren die Teilnehmenden, welche Signale ihre M&A- und Portfolio-Entscheidungen an Banken, Investoren, potenzielle Käufer und Aktivisten senden. So entsteht ein strategischer Rahmen, mit dem die Teilnehmenden Werttreiber, Kapitalmarktfähigkeit und Vulnerability ihres Geschäftsmodells konsistent zusammen denken.

• Unternehmensstrategie als strategischer Kompass: Portfolio-Management & Equity Story
• Vulnerability Analysis: Bin ich ein Ziel? (Self-Assessment)
• Buy vs. Build vs. Spin-off: Strategische Optionen jenseits des Zukaufs
• Carve-outs & Desinvestments: Werttreiber oder Portfolioreinigung?
• Branchen-Trends & disruptive Geschäftsmodelle skalieren

Abschluss des ersten Seminartages bildet ein gemeinsames Abendessen mit allen Teilnehmenden und Dozierenden in der Executive Lounge der Frankfurt School. 

In diesem Modul rücken die Teilnehmenden Governance, Kapitalmarktlogik und Post-Merger Integration in den Mittelpunkt, insbesondere dort, wo Entscheidungen unter hoher Sichtbarkeit und politischer Dichte getroffen werden müssen. In einem Umfeld steigender Anforderungen von Investoren und Regulatoren diskutieren sie, wie strategische Weichenstellungen im Spannungsfeld von Investoren, Aufsichtsrat, Finanzierern und Öffentlichkeit vorbereitet und verantwortet werden. Ein besonderer Fokus liegt darauf, die PMI-Phase so zu gestalten, dass die in der Transaktion versprochene Wertgenerierung tatsächlich realisiert und in KPIs, Kultur und Organisation verankert wird. Die Teilnehmenden vertiefen ihr Verständnis für die Mechanismen öffentlicher und kapitalmarktnaher Kontexte und schärfen ihre Handlungssicherheit in kritischen, oftmals hochpolitischen Entscheidungssituationen. Sie verlassen diesen Tag mit konkreten, unmittelbar einsetzbaren Ansätzen zur Stärkung der Kapitalmarkt- und Governance-Position sowie einem geschärften Blick für strukturelle Verwundbarkeiten des eigenen Geschäftsmodells.

• Unterschätzter Integrationsaufwand: PMI als Phasenmodell, Opening/Closing-Thematik
• Integrationsstrategie mit dem Integrationsdiamanten als Diagnoseinstrument zur Umsetzungsstrategie
• PMI Meta-Kompetenzen - organisational und im Integrationsprojekt,  Soziale Dynamiken & Management-Handwerk
• Fokus 1: Integrationskompetenz in DD und Deal structuring frühzeitig einbringen
• Fokus 2: Wartephase zwischen Signing und Closing aktiv gestalten
• Fokus 3: Deal-Kommunikation und Umgang mit herausfordernden Stakeholdern
• Fokus 4: Kultur: Awareness, Cultural DD und Kulturentwicklung in der Integration

Am dritten Tag betreten die Teilnehmenden das regulatorisch dichteste Terrain des Programms: die öffentliche Übernahme und die Abwehr aktivistischer Kampagnen. Im Zentrum steht die Erkenntnis, dass die Intuition aus privaten Verhandlungen im öffentlichen Raum versagt – der Vorstand verhandelt nicht frei, sondern bewegt sich im engen Korsett des Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetzes (WpÜG), der Marktmissbrauchsverordnung (MAR) und der außenwirtschaftsrechtlichen Investitionskontrolle. Die Teilnehmenden erarbeiten, wie sie die Gratwanderung zwischen der Neutralitätspflicht des Vorstands und legitimer Verteidigung meistern, wie begründete Stellungnahme und Fairness Opinion Vorstand und Aufsichtsrat haftungsrechtlich absichern und wie Ad-hoc-Publizität strategisch statt rein compliance-getrieben gesteuert wird. Sie verlassen diesen Tag mit einem geschärften Verständnis für das Zusammenspiel von Recht, Governance und Kapitalmarktkommunikation.

• Public M&A Framework: Das regulatorische Korsett öffentlicher Übernahmen – WpÜG, Pflichtangebot ab der 30-%-Kontrollschwelle und BaFin-Aufsicht
• Shareholder Activism Defense: Anatomie aktivistischer Kampagnen – „Wolf Packs", Hedgefonds und die Grenze zwischen Neutralitätspflicht (§ 33 WpÜG) und legitimer Abwehr
• Begründete Stellungnahme & Fairness Opinion: Der Haftungsschild für Vorstand und Aufsichtsrat (§ 27 WpÜG, Business Judgment Rule)
• Ad-hoc-Publizität & Insider-Recht (MAR): Compliance als strategisches Instrument
• Geopolitik & FDI-Screening: Außenwirtschaftsrecht (AWG/AWV) und EU-Investitionskontrolle als potenzieller Deal-Breaker

Der vierte und letzte Tag im Programm stellt die Frage in den Mittelpunkt, wie M&A in eine stringente Capital-Allocation-Logik eingebettet wird – im Zusammenspiel mit Dividendenpolitik, Aktienrückkäufen und organischem Wachstum. Die Teilnehmenden analysieren, wie unterschiedliche Allokationsentscheidungen auf Bewertung, Kapitalmarkt-Story und Aktivisten-Risiko wirken. Zudem beleuchten sie typische Spannungsfelder zwischen Vorstand, Aufsichtsrat und Investoren bei Großtransaktionen und Dual-Track-Prozessen. Ziel ist ein klares Verständnis dafür, wie sie Board-Dynamiken und Investor Relations nutzen, um transaktionsbezogene Entscheidungen souverän zu positionieren und ihre strategische Agenda gegenüber zentralen Stakeholdern durchzusetzen.

• Advanced Capital Allocation: Optimierung des Shareholder Value – M&A vs. Buybacks/Dividenden
• Investor Relations: Kommunikation transformativer Deals gegenüber Analysten und institutionellen Investoren
• Board & Stakeholder Dynamics: Rollenverteilung zwischen Vorstand und AR bei Großtransaktionen
• Dual-Track-Prozesse & Exit-Strategien: Strat. Abwägung zwischen IPO, Spin-off und Trade Sale