Strategic M&A: Governance in Public Markets

Am ersten Tag im Programm schärfen die Teilnehmenden den Blick für M&A als strategisches Steuerungsinstrument im Zusammenspiel von Unternehmensentwicklung und Kapitalmarkt – unabhängig davon, ob ihr Unternehmen bereits börsennotiert ist, kapitalmarktnah agiert oder einen späteren Börsengang ins Auge fasst. Sie diskutieren, wie Buy vs. Build, Spin-offs und Carve-outs die Equity Story, die Wahrnehmung durch Investoren und Finanzierer sowie die strukturelle Verwundbarkeit eines Unternehmens prägen. Anhand praxisnaher Szenarien reflektieren die Teilnehmenden, welche Signale ihre M&A- und Portfolio-Entscheidungen an Banken, Investoren, potenzielle Käufer und Aktivisten senden. So entsteht ein strategischer Rahmen, mit dem die Teilnehmenden Werttreiber, Kapitalmarktfähigkeit und Vulnerability ihres Geschäftsmodells konsistent zusammen denken.

• Unternehmensstrategie als strategischer Kompass: Portfolio-Management & Equity Story
• Vulnerability Analysis: Bin ich ein Ziel? (Self-Assessment)
• Buy vs. Build vs. Spin-off: Strategische Optionen jenseits des Zukaufs
• Carve-outs & Desinvestments: Werttreiber oder Portfolioreinigung?
• Branchen-Trends & disruptive Geschäftsmodelle skalieren

Abschluss des ersten Seminartages bildet ein gemeinsames Abendessen mit allen Teilnehmenden und Dozierenden in der Executive Lounge der Frankfurt School. 

In diesem Modul rücken die Teilnehmenden Governance, Kapitalmarktlogik und Post-Merger Integration in den Mittelpunkt, insbesondere dort, wo Entscheidungen unter hoher Sichtbarkeit und politischer Dichte getroffen werden müssen. In einem Umfeld steigender Anforderungen von Investoren und Regulatoren diskutieren sie, wie strategische Weichenstellungen im Spannungsfeld von Investoren, Aufsichtsrat, Finanzierern und Öffentlichkeit vorbereitet und verantwortet werden. Ein besonderer Fokus liegt darauf, die PMI-Phase so zu gestalten, dass die in der Transaktion versprochene Wertgenerierung tatsächlich realisiert und in KPIs, Kultur und Organisation verankert wird. Die Teilnehmenden vertiefen ihr Verständnis für die Mechanismen öffentlicher und kapitalmarktnaher Kontexte und schärfen ihre Handlungssicherheit in kritischen, oftmals hochpolitischen Entscheidungssituationen. Sie verlassen diesen Tag mit konkreten, unmittelbar einsetzbaren Ansätzen zur Stärkung der Kapitalmarkt- und Governance-Position sowie einem geschärften Blick für strukturelle Verwundbarkeiten des eigenen Geschäftsmodells.

• Unterschätzter Integrationsaufwand: PMI als Phasenmodell, Opening/Closing-Thematik
• Integrationsstrategie mit dem Integrationsdiamanten als Diagnoseinstrument zur Umsetzungsstrategie
• PMI Meta-Kompetenzen - organisational und im Integrationsprojekt,  Soziale Dynamiken & Management-Handwerk
• Fokus 1: Integrationskompetenz in DD und Deal structuring frühzeitig einbringen
• Fokus 2: Wartephase zwischen Signing und Closing aktiv gestalten
• Fokus 3: Deal-Kommunikation und Umgang mit herausfordernden Stakeholdern
• Fokus 4: Kultur: Awareness, Cultural DD und Kulturentwicklung in der Integration

• Public M&A Framework: Regulatorische Rahmenbedingungen öffentlicher Übernahmen (WpÜG, etc.)
• Shareholder Activism Defense: Strategien gegen Hedgefonds & Co.
• Die „Begründete Stellungnahme“ & Fairness Opinions: Haftungsschutz für den Vorstand
• Ad-hoc-Publizität & Insider-Recht (MAR): Compliance als Strategie
• Geopolitische Risiken & Foreign Direct Investment (FDI) Prüfung

Der vierte und letzte Tag im Programm stellt die Frage in den Mittelpunkt, wie M&A in eine stringente Capital-Allocation-Logik eingebettet wird – im Zusammenspiel mit Dividendenpolitik, Aktienrückkäufen und organischem Wachstum. Die Teilnehmenden analysieren, wie unterschiedliche Allokationsentscheidungen auf Bewertung, Kapitalmarkt-Story und Aktivisten-Risiko wirken. Zudem beleuchten sie typische Spannungsfelder zwischen Vorstand, Aufsichtsrat und Investoren bei Großtransaktionen und Dual-Track-Prozessen. Ziel ist ein klares Verständnis dafür, wie sie Board-Dynamiken und Investor Relations nutzen, um transaktionsbezogene Entscheidungen souverän zu positionieren und ihre strategische Agenda gegenüber zentralen Stakeholdern durchzusetzen.

• Advanced Capital Allocation: Optimierung des Shareholder Value – M&A vs. Buybacks/Dividenden
• Investor Relations: Kommunikation transformativer Deals gegenüber Analysten und institutionellen Investoren
• Board & Stakeholder Dynamics: Rollenverteilung zwischen Vorstand und AR bei Großtransaktionen
• Dual-Track-Prozesse & Exit-Strategien: Strat. Abwägung zwischen IPO, Spin-off und Trade Sale