Studie: Winning the Value Creation Game – Was Private-Equity-Wertschöpfung heute wirklich entscheidet

Private-Equity-Investoren stehen unter Druck wie selten zuvor: Multiple-Expansion als klassische Renditequelle ist weitgehend ausgereizt, die Haltedauern verlängern sich, und der Wert einer Beteiligung entscheidet sich immer stärker in der operativen Umsetzung. Die entscheidende Frage lautet daher nicht mehr, ob Wert geschaffen werden muss, sondern an welchen Stellschrauben Investoren tatsächlich drehen müssen – und in welcher Reihenfolge. 

Genau hier setzt die Studie „Winning the Value Creation Game" an, eine gemeinsame Untersuchung von Radial, Keyplayer und des Centre for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management. Grundlage sind über 100 Gespräche mit Partnern, Investment Managern und operativen Experten aus dem Private-Equity-Umfeld in Deutschland. Ziel war es, die tatsächlichen Werttreiber entlang des gesamten Deal-Zyklus offenzulegen – jenseits von Standardrezepten.

Das zentrale Ergebnis: Wertschöpfung gelingt dort, wo drei Dimensionen konsequent zusammenspielen – People, Data und Time. Nicht die einzelne Maßnahme entscheidet, sondern ihre Integration. Und die größte Lücke der Branche liegt nicht in der Erkenntnis, sondern in der Konsequenz der Umsetzung.

People: Der teuerste Fehler ist, zu lange am falschen Management festzuhalten

Über alle Interviews hinweg gilt der Faktor Mensch als der wichtigste Werthebel. Knapp 72 Prozent der Befragten sehen die Qualität des Managementteams als entscheidend an, wobei Soft Skills die Hard Skills deutlich schlagen (84 zu 57,5 Prozent). Zugleich räumt die breite Mehrheit off-record ein, mindestens einmal zu lange an einem nicht passenden Management festgehalten zu haben – häufig der teuerste Fehler im gesamten Beteiligungszyklus.

„Der Track Record eines Managements steht im Datenraum. Ob es die Doppelbelastung aus Tagesgeschäft und Exit-Prozess trägt, sieht man dort nicht – und genau das entscheidet über die Rendite", sagt Sebastian Bretag, Gründer und Geschäftsführer von Keyplayer. „Das strukturierte Management-Assessment ist der am meisten unterschätzte Prozess in Private Equity. Es gehört in die Due Diligence, nicht ins spätere Krisenmanagement."

„Entscheidend ist dabei nicht der Lebenslauf, sondern die Passung zur konkreten Situation. Ein Management, das im günstigen Marktzyklus performt, ist nicht zwangsläufig das richtige für die nächste Unternehmens- oder Marktphase”, ergänzt Bastian Cammann, Geschäftsführer und Co-CEO von Keyplayer. „Wer wirklich liefert, zeigt sich erst unter Druck. Das lässt sich prüfen, bevor der Druck da ist – und sollte deshalb so strukturiert erfolgen wie die Prüfung der Zahlen.”

Data: Erst die Datenbasis, dann die KI

Ein durchgängiges Muster der Studie: Daten werden mehrheitlich als Enabler gesehen, nicht als eigenständiger Werttreiber. Zwar halten 96,5 Prozent der Befragten Datentransparenz für relevant, aber nur 29,5 Prozent für wirklich entscheidend – und das, obwohl inkonsistente Finanzdaten der zweithäufigste Stolperstein bei Exits sind. Als effektivste Hebel für die Exit Readiness nennen die Befragten konsistente, vergleichbare Finanzdaten (27 Prozent) und eine datenbasierte Equity Story (26 Prozent). Ein einheitliches ERP-System landet mit gut zwei Prozent auf dem letzten Platz.

„Viele Häuser wollen KI, kaufen aber Reporting- und ERP-Projekte – und verwechseln damit die Voraussetzung mit dem Ziel", so Dr. Sascha Haggenmüller, Co-Founder & Managing Director von Radial. „Die Basis für KI ist kein neues System, sondern eine saubere, systemunabhängige Datengrundlage über alle Vorsysteme hinweg. Wer diesen Schritt überspringt, deployt KI auf einem Fundament, das es gar nicht gibt." 

Die richtige Reihenfolge ist damit entscheidend: erst die harmonisierte Datenbasis, dann die KI-Anwendung. „Value Creation beginnt nicht mit dem Werkzeug, sondern mit der Datengrundlage", sagt Jan Wasner, Director bei Radial. „Erst wenn Kennzahlen über alle Vorsysteme hinweg vergleichbar sind, kann man der Organisation den Spiegel vorhalten – und genau das ist der Moment, in dem Datentransparenz zum Werthebel wird. Ohne dieses Fundament bleibt jede KI-Initiative ein Pilot, der nie skaliert."

Time: Timing ist Werttreiber und Wertvernichter zugleich

Die dritte Dimension wird laut Studie am stärksten unterschätzt: Zeit. Exit Readiness beginnt nicht im Verkaufsjahr, sondern am Closing-Tag. Zugleich zeigt sich eine bemerkenswerte Selbstkritik: Nur 21,2 Prozent der Befragten verfügen über einen voll quantifizierten Maßnahmenplan in der Due Diligence, und 34,2 Prozent bezeichnen ihre eigenen 100-Tage-Pläne im Rückblick als wenig bis gar nicht realistisch.

Nicht Intensität, sondern Kontinuität entscheidet: Die Value-Creation-Strategie muss bereits vor dem Signing stehen, und die wenigen wirklich wirksamen Hebel müssen über die gesamte Haltedauer konsequent verfolgt. Value Creation und Exit Readiness sind daher keine zwei getrennten Disziplinen. Jeder operative Verbesserungshebel entfaltet seinen vollen Wert erst dann, wenn er für einen Käufer transparent, nachvollziehbar und nachhaltig belegbar ist. „Wer den Exit erst im letzten Jahr vorbereitet, lässt einen Teil der Wertschöpfung auf dem Tisch“, sagt Tina Kleingarn, Beirätin von Keyplayer.

Fazit: Zwischen Wissen und Konsequenz liegt die Rendite

Die Studie leistet deshalb aus Sicht von Prof. Dr. Ronald Gleich, Direktor des Centre for Performance Management & Controlling, einen wichtigen Beitrag für die Private-Equity-Szene: „Erfolgreiche Investoren steuern die drei relevanten Dimensionen nicht nacheinander, sondern verzahnt. Man achtet gleichzeitig auf das richtige Management, eine belastbare Datenbasis und ein diszipliniertes Timing.“ 

Keine dieser Dimensionen lässt sich vernachlässigen, ohne den Wert der Beteiligung zu gefährden. Der Unterschied zwischen einer durchschnittlichen und einer herausragenden Wertschöpfung liegt selten in der Erkenntnis – fast immer in der Konsequenz der Umsetzung.

Den gesamten Studienbericht finden Sie hier: https://value-creation.club/